阿里对蒋凡的内部调查终于有了结果。这位集团最年轻的总裁在商业操守上被证实清白，即蒋凡对张大奕并无利益输送行为。而因其私德丑闻给公司带来负面影响，蒋凡得到的惩戒不可谓不严厉：

1、即日起被取消阿里合伙人身份。

2、记过处分。

3、降级。职级从M7（集团高级副总裁）降级到M6（集团副总裁）。

4、取消上一财年度所有奖励。

据富途证券，职级从M7到M6、取消一财年奖励都相当于损失8位数的收入。而在这些处罚中，罚款、降级（降薪）其实都还是次要的，失去“阿里合伙人”身份才是蒋凡职业生涯异常沉重的挫折。合伙人体系是阿里公司的灵魂所系，合伙人拥有了超越其他股东的董事提名权和任命权，控制了董事人选，进而决定了公司的经营运作。

2019年6月，蒋凡入选成为阿里巴巴合伙人中最年轻一员。在此次丑闻前，蒋凡正身兼淘宝、天猫、阿里妈妈重担，推动平台的短视频、直播内容营销，在四五县城镇对抗拼多多——这位年轻的电商领袖正在淘系平台坚定地施展抱负。

对蒋凡的家长式严惩表明，阿里对合伙人的道德标准有很高要求。阿里巴巴曾在年报中提出，合伙人的第一条标准就是“高标准的人格和诚信”。阿里巴巴联合创始人蔡崇信曾阐释阿里巴巴合伙人制度的三大特征：树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。

在腾讯一年多前被质疑体制冗余、决策失效，百度此前在AI战略上反复、内耗严重时，互联网公司治理又成为了科技报道中的“显学”，阿里的合伙人制度在当时也常被拉出来陪跑解读。然而，不管什么组织形式，都很难完美解决以下问题：如何尽可能地避免个人因素给公司带来的风险，如何提高决策科学程度，如何平衡创始团队与股东权益……没有最优解，只有相对有利的解。

非常，非常强调价值观

在互联网圈子里，“洗脑文化”有时候被用来形容阿里的价值观。不少初创公司甚至规模不小的公司都模仿这套建立了自己的企业文化，有的更强调个人的主观能动性，有的则偏重员工的奉献精神。

在创业早期，2000年的互联网泡沫刚破灭，阿里的电商业务还没经历明显飞跃的时候，公司的管理层就琢磨起要编制一套企业文化、价值观。从通用电气跳过来的老资历COO关明生第一件大事就是帮助马云等管理层，把价值观落在纸面上。

更出人意料的是，关明生将价值观的考核计入绩效体系：VP以下级别员工季度评估中，50%的分数基于绩效，剩下50%则基于能否坚持阿里价值观。这在当时并不被员工理解。

“快吃不起饭的时候，还坐在一起讨论价值观，简直觉得不可思议。” 阿里创始员工之一、现任阿里巴巴集团首席人才官蒋芳回忆。《阿里传》的作者当时的想法也是“我们的问题是口号喊得太多，能落实得出的效果太少。”

不过这种自上而下的价值观驱动管理方式还是成为了阿里的管理特点，甚至被核心管理层视作阿里赖以生存的命根。

在随后的高速发展期，阿里形成了“集团+子公司”的治理模式，日常事务决策被极大放权给子公司。在这期间，著名的“中供腐败事件”爆发——2009年和2010年，分别有1219名和1107名签约的中国供应商涉及诈骗全球买家，阿里B2B公司发生供应商内外勾结，员工拿巨额回扣的现象。时任阿里全球副总裁、阿里CEO的卫哲因此引咎辞职。这被阿里管理层视为阿里价值观约束的失效，自我反省价值观驱动的不足。

一场影响深远的内部改革由此拉开序幕。阿里开始集合总部的权力。2010年开始，阿里巴巴集团试运行合伙人制度。2013 年 9 月阿里巴巴合伙人制度正式对外宣布。初始的28 位合伙人包括马云、蔡崇信、彭蕾等创始“十八罗汉”，也有公司内部成长起来陆兆禧等人，还包括外部引进的樊路远、井贤栋等高管。新合伙人由现任合伙人一人一票投票推荐，获得75%以上的投票即可当选。

阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信曾解释阿里建立这一制度的考虑：“不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单，一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬。”阿里在借鉴国家治理的模式进行公司治理。

它并不同于传统意义上的合伙人制度，不需要为企业经营的盈亏承担责任，其职责主要体现在确保重大决策体现核心管理层的战略判断，确保企业文化和使命价值观的传承。

阿里合伙人具有董事会的多数席位提名权，这一提名权高于股东。也就是说，合伙人能够以少部分股份控制公司。不论是创始人，还是职业经理人，只有成为合伙人才算跻身阿里真正的核心管理层。

合伙人制度的价值和争议

阿里对合伙人的筛选要求极高——必须在阿里工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献。在蒋凡被除名前，阿里合伙人席位已增至36位。

阿里希望合伙人制度能为公司保驾护航。在这种制度下，马云2013年卸任CEO，无后顾之忧；2019年7月，阿里更是宣布计划调整公司VIE架构，以减少马云与谢世煌的个人控制力，改由阿里巴巴合伙人和高管们集体控制。

马云的引退并没有引起资本市场强烈的恐慌，一是背后有合伙人的“集体智慧”能包证公司继续稳健发展，二是马云作为“永久合伙人”，始终是没有离开阿里决策机制的核心。阿里董事局之上的合伙人制度，被媒体形象地称为“董事长的董事长”。

而正是这一制度，令阿里谋求在港上市时遇到挫折。

港交所当时的规则为了保护中小投资者利益，坚持“一股一票”、“同股同权”的原则。在现行《公司法》中，也作为一项基本原则被我国股份有限公司所践行。然而，阿里巴巴的合伙人制度却导致了股东同股不同权，不符合香港上市原则。双方为此进行长时间拉锯。2014年，阿里巴巴最终转赴美国上市，AB股的双层股权架构在美股市场已经非常成熟。

Google、Facebook、LinkedIn等都采用了双层股权结构，比如在Facebook，扎克伯格持有的B类股投票权“以一当十”，是典型的一人独大；Zynga甚至采用“三层股权结构”，创始人控制全部C股，每股有70票的投票权。

公司的控制权和所有权就像硬币的两面，在最偏激的情况下，初始创业团队与投资人彼此互为“企图压缩股东权益的霸道掌柜”、“攫取胜利果实的资本野蛮人”。在几年前的万科股权争夺战中，王石作为管理层斥责二级市场买入股票的险资股东为“野蛮人”，这在当时引来极大批评，被认为践踏股东权益。

阿里赴美上市之初，“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观宣言似乎颠覆了资本诉求，也颠覆了传统的商业伦理。传统的企业宗旨、理念与价值定位，从来都是“股东第一，员工第二，客户第三”，出资的股东有着绝对的主导权，其利益必须优先获得保障。

追求利润最大化则是资本的本性，而如果因为短期利益损失长期收益，股东也并不乐见这种情况。在全球市场，美国对于互联网公司的接受度是最高的，甚至是连续20年亏损的亚马逊也能一直受到资本拥戴；数千亿市值的谷歌，现金流充裕，却常年采取不分红策略，而是将现金投资到业务发展中。

随着科技公司在全球商业体系、资本市场的占比越来越重，商业伦理也在重塑。2019年8月，苹果、亚马逊等181家全球顶级公司在美国商业圆桌会议上达成共识，“股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点，投资员工，为客户创造价值，与供应商合作并支持外部社区，现在已成为公司业务目标的重中之重。” 2019年，港交所开始允许双层股权架构公司上市；上海创建的“科创板”，也开始实行“同股不同权”的股份制度。

权利与义务往往都是对等的，当创业者把控制权牢牢抓在手里的时候，也伴随着相应的义务和责任。

马云离任后，新的掌舵者张勇与合伙人们似乎证实了“集体智慧”领导的有效性，阿里巴巴连续多个季度40%的利润增长，足以说明一定情况。而“合伙人制度”也在持续面临挑战，包括合伙人的价值观、道德观的一致性等问题。

2019年4月，美团创始人王兴曾发朋友圈说道，“接下来几年，看拼多多的黄峥和淘宝/天猫的蒋凡这两个非常聪明的人如何较量，应该会很精彩。蒋凡要是能赢这一仗，那就是当之无愧的阿里CEO接班人，如果他有兴趣干这活的话。”

在所谓的“下沉市场”竞争局势激烈的时刻，蒋凡的角色难以被轻易替换。是令“留观后效”的蒋凡“戴罪立功”重新回到决策核心，还是遴选新的“接班人”，注重价值观传承的阿里，给自己留下了很大的回旋余地。

参考资料：

《马云退休，张勇接棒，阿里巴巴没有职业经理人》，投中网

《从阿里、万科的合伙人制度谈企业控制权》，企业管理杂志

《马云对“股东第三”的解释会得到华尔街的认可吗？》，中国企业家