从转型带来的巨大挑战来看，短时间内宜家还难以走出困境。
过去以迷宫式布局、大仓库形象深入人心的宜家，正在向“小而美”发展。
7月23日，瑞典家具巨头宜家在中国市场的首家城市店——宜家上海静安城市店正式开门迎客。该店位于华山路和南京西路路口，从选址和面积上都一改以往郊区大仓库的形象——面积约3000平米，较宜家标准门店缩水95%；从远离市区的立交桥和高架桥区域，进入上海市黄金位置的繁华商圈。
著名的迷宫式动线设计 图片来源：Memedroid
首次引进城市店模式
宜家在中国近几年逐渐陷入尴尬的处境。消费者对位置太远的抱怨常见于社交媒体；在家具市场上它还要面对周遭商场、竞品的分流。据2019年赢商大数据，上海徐汇店、广州天河区林和中路店、北京四元桥店等多个宜家商场，周边3公里都分布着10个以上购物中心。
进入城市中心，部分是出于对门店靠近城市消费者的考虑。此前宜家的门店大多分布在非中心区甚至郊区，很多人都有过购买几十元的收纳盒或一个毛绒玩具，远途跋涉的购物体验。而现在宜家通过布局市中心，在地理优势上，获客就会变得更容易，而且上班族随手带走的小件商品，或将有助于宜家突破家具低频消费的瓶颈，向高频消费与低频消费结合的方向发展。
城市中心店与标准店的目标对象显然不同，前者瞄准了新一代消费人群。这个群体更习惯网购和去市中心门店消费。随着全球城市化加速，城市人口只会越来越庞大，在2050年将占据全球人口的68%，消费自然也集中在城市中心。
另一个变化是门店空间变小。由于新店难以承载过多的客流，也刺激了宜家的数字化发展。静安城市新店可容纳3500个商品，数量仅宜家标准门店的一半，该店同时上线的“宜家电商小程序”可以查看全系列商品。此前在数字化电商购物上宜家一直较为谨慎——2016年宜家中国试水自营电商，次年推出独立App，但不能线上购买。
宜家中国区副总裁弗朗索瓦·勃朗特（Francois Brenti）最近接受多家媒体采访时表示,宜家中国有个目标——“未来在十五分钟内消费者就能够跟宜家有一个互动，通过布局城市核心中央商务区，宜家向目标消费者们迈进了一大步。
宜家上海静安城市店外景，它和静安寺面对面。图片来源 ：宜家上海静安城市店
上海静安 宜家城市店
在中国市场“水土不服”
作为北欧家居风格的引领者，1998年瑞典宜家家居集团在上海开设第一家中国门店时释放出独特的吸引力，舒适自然的空间、简洁美观的产品设计和廉价的价格，让中国消费者构想出自己“梦想之家”的雏形，让宜家能够数十年在中国市场立足。物流发展、电商及快递服务介入中国零售行业。与变化迅速的市场形成对鲜明比的，是始终在经营策略上固执、保守的宜家，它在门店探索和数字化上表现拖沓迟缓。
此次改革，是宜家在销售额增长压力下的必然转型。如今宜家面临着新的挑战，跟不上年轻购物者以及在数字世界不断变化的消费偏好。零售业独立评论人马岗表示，宜家的新店探索体现了一家外企在中国市场的本土化尝试。
内忧，在于产品与商场设计无法赶上新生代消费者需求变化。
外患，在于中国本土家具巨头在线下和线下市场已经将宜家甩在身后。家居领域的两大巨头——红星美凯龙和居然之家选择借力于阿里和腾讯，布局家居新零售，在差异化消费体验和经营效率上比宜家更有优势。擅长做连接的微信，在全渠道全场景的精准引流上帮了红星美凯龙。居然之家，也可以依靠阿里成熟的库存管理和物流系统。
从2016年开始，宜家在中国的销售额增长率便逐年下降，即使开始快速扩张开店也没有刺激增势。
2018年是转折点，一直以来被宜家极为重视的中国市场已出现明显的增长放缓迹象。尽管拥有长期雄踞宜家全球门店销售额第一的北京四元桥店，但是2018财年，宜家中国区域销售额和门店访客量两个指标增长都掉到了个位数（9.3%），这是自2011年起同比增速首次降至个位数。
增速明显放缓的还有宜家商场的访客数量。2016-2018年，宜家中国商场访客数量的同比增长率分别为20%、11%和9.6%。
到2019年，宜家在中国地区28家门店的年销售额共计157.7亿——这个数字，甚至没有超过2018年红星美凯龙在双十一这一天的成交额120亿元和160亿元。后者为平台型零售商，成交额通常用入驻的所有品牌的销售总额来计算。
中国市场销售额曲线下行，是宜家改变的一个最直接，同时也是最重要的原因。
姗姗来迟的战略转型
据彭博社报道，2018年，宜家采用新规划来适应瞬息万变的世界，宣布了“公司史上最大的战略转型”。宜家首席财务官朱文西奥·梅兹图（Juvencio Maeztu）说：“我们正处于为期四年的转型期，过去75年，我们一直沿用相同的商业模式。2018～2022年，我们将彻底改变公司，为下一个75年作准备。”
宜家原宿店，图片来源Nippon
宜家进入城市核心商圈，门店变身，并非仅仅针对中国市场，而是宜家集团搭建“新宜家世界”规划中的一部分。在宜家的转型策略中，物流、城市中心和数字化三个关键方向，都是不断强化提高可达性、贴近顾客这样的思路。作为宜家方向之一，小面积市中心门店（city ikea）概念也就是从这时候开始提出，概念落地后，宜家的开店策略在全球范围内展开，纽约、东京、曼谷、巴黎和哥本哈根等城市市中心都陆续推出了小型宜家门店。
有关上海新店定位、转型策略的回应中，“走进消费者”、“本地化”是弗朗索瓦·勃朗特提及最多的词汇。他对多家媒体回应称，“宜家在业务拓展的过程中会探讨门店间的关系，我们相信，不同商场之间不是内部竞争，而是能提供给消费者一个多样化选择的方案。归根结底，想去哪里还有由消费者来决定。从这个角度上来看，我们更多是看重全局，把所有的模式集合在一起，给消费者提供一个完整的选择”。
集团战略转型背后的重要推手，正是2017年 9 月新上任的宜家集团首席执行官杰斯珀·布罗丁（Jesper Brodin）。他在全球城市化浪潮中观察到，未来人们将“生活在狭小空间中”，“钱包薄”，“时间短”。这位零售巨头的掌舵人，他在接受《金融时报》采访时给出了集团发展方向——将集中精力发展位于市中心的新商店和展厅。
之前，宜家之所以表现得保守迟疑，归根结底，是在颠覆性的新业态面前，宜家集团创始人英瓦尔‧坎普拉德（Ingvar Kamprad）的创业理念和实施70多年的商业模式太过成功，因而难以轻易改弦更张。
英瓦尔‧坎普拉德的好友、贝蒂尔·托雷库尔（Bertil Torekull）所著的《设计领先——宜家的故事》（1999）中提到，宜家的成功源自节俭：在城市外廉价的土地上开店，以折扣价买入材料，让客户前往郊区式仓库采购，并自行将家具运回家和组装。凭借对全生产链的价格管控，可以大规模削减占据家具行业成本大头的运输费用，种种节俭行为，在宜家内部形成了“宜家精神”（ikea spirit），在家具市场宜家商品以惊人的低价形成了竞争力。
瑞典宜家家具连锁店的创始人Ingvar Kamprad。他一生都节俭勤奋，并将这些特质视为宜家成功的基础。
未来仍困难重重
门店从郊区搬到城市核心商圈，其运营成本必然变高，这笔费用将由宜家或消费者中的一方来承担，而无论成本变高还是商品涨价，对双方而言都是一种巨大挑战。
宜家如今愿意为此买单。2018财年宜家的净利润降至21亿欧元（合18亿英镑），较上年同期暴跌40%。其业绩主要受商业模式转变的影响，因为宜家尝试把郊区仓库转移到线上和城市中心，以此改善进展缓慢的物流和数字业务。
当被问及利润下降时，宜家首席财务官尤文西奥·梅兹图（Juvencio Maeztu）向《金融时报》表示：“这是计划的一部分。降低利润来为业务转型提供资金是一个明智的决定，并且我们预计未来三年将保持相同水平的利润。”目前新战略实施的资金，主要依靠宜家的现金流支持，2018年该公司的现金流减少了约20亿欧元，但资产负债表上仍有210亿欧元。
就宜家转型策略的发展前景来说，上述零售业独立评论人马岗提到，整体来说，这肯定是一个有益的尝试方向。但由于宜家在多年的时间积累中，已经形成了一个包含全套的经营体系的闭环生态。所以，宜家其实可能会在短期让消费者感到陌生，觉得和他认知中的宜家有差异。因此，不断的优化改革策略将显得十分重要。
外资零售进退中国一览表（不完全统计）
近年来，物美、苏宁和永辉等本土零售的崛起，外资零售品牌退出中国市场的消息接连不断，据统计19家外资零售巨头中已有12家退出。前有高岛屋彻底退出中国市场，后有家乐福以48亿元“贱卖”苏宁，如果企业只是将商业模式复制到中国市场，只能落得退场的结果。这些都预示着宜家在中国市场的转型，迟早都要进行。
作为一家成立77年的公司，宜家过去走得很慢，逐渐陷入大公司不得不面对的增长乏力，为摆脱颓势，放下身段后的态度变得开放起来。从转型带来的巨大挑战来看，短时间内它还难以走出困境。